Ricardo Young carrega em seu currículo a marca do pioneirismo. Sob o comando da marca Yázigi Internexus, liderou a equipe que inventou a franquia no Brasil. A experiência e o conhecimento no tema o levaram a fundar, em 1987, a Associação Brasileira de Franchising, reunindo hoje mais de 600 associados.
Ao longo dos anos, fez parte de diversas organizações nacionais e internacionais envolvidas com os temas de sustentabilidade e cidadania empresarial – como Transparência Brasil e World Business Academy.
Hoje, ocupa a presidência do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, âncora ética de mais de 1,3 mil empresas que geram 2 milhões de empregos.
Em sua entrevista a AMANHÃ, durante o Global Forum América Latina, realizado em junho, em Curitiba, Ricardo Young reafirma a postura polêmica que o levou a ocupar lugar de destaque no meio empresarial. Decreta o fim do líder herói, critica as universidades corporativas e propõe a renúncia ao consumismo como alternativa a um mundo mais sustentável.

As empresas, que não têm encontrado profissionais qualificados, criam universidades corporativas. As universidades, por sua vez, transformam-se em centros tecnológicos. Afinal, onde está hoje o conhecimento?
As organizações são espaços produtores do saber. Hoje, há mais de 100 universidades corporativas no Brasil, que terceirizam a educação e rebaixam a democratização do ensino à segunda ou à terceira prioridade. Por outro lado, as universidades emulam empresas para preparar gente para o mercado e se despem da sua função tradicional de universidades ao priorizar o ensino técnico. Então, temos um diálogo de surdo e mudo.

O senhor é contrário às universidades corporativas?
Particularmente, sou contra uma empresa criar uma escola para formar os seus próprios funcionários. Considero isso arrogante. Não vou discutir se é necessário ou não, dado o caos da nossa educação. Às vezes, por falta de opção, a empresa é obrigada a isso. A Vale do Rio Doce, por exemplo, não encontrava engenheiros de ferrovia. Teve de fazer uma escola de engenharia ferroviária para formar engenheiros. Mas o papel da empresa não é tentar reproduzir, dentro de si própria, as funções que o conjunto da sociedade pode fazer melhor. A empresa deve ser uma indutora de processos de aprendizagem contínua. E essa indução pode vir por parcerias, inclusive com programas de universidades. O dinheiro que ela eventualmente coloca em uma universidade corporativa deveria ser investido em um convênio com escolas de negócios, com centros de capacitação, com sistemas via aprendizagem industrial. Investindo em escolas, constitui-se um laboratório para a geração de saberes que possam ser aplicados no conjunto da sociedade – resguardadas, obviamente, as questões industriais e de segredo de concorrência.

E o que devem fazer as empresas que não encontram profissionais preparados no mercado, mas precisam deles em curto espaço de tempo?
Acho que toda empresa que não consegue capacitar seus funcionários, ou que vai ao mercado e não encontra as pessoas – e digo isso por ser empresário e conhecer o mercado –, não está estabelecendo os diálogos apropriados com a sociedade. Se estivesse, encontraria parceiros para fazer essa qualificação, nem que fossem as empresas juniores. Muitas soluções corporativas passam, antes, por um olhar diferenciado. Qual é a lógica do mercado? Eu abro vagas e há uma demanda que, necessariamente, será qualificada para as vagas. Esses profissionais serão automaticamente funcionais. Essa é a lógica linear, arrogante. Qual é a lógica sistêmica? Eu tenho vagas para funções muitas vezes especializadas, que não são formadas pelo mercado. Para recrutar pessoas para essas vagas, preciso ir a centros de produção de conhecimento. Terei de abrir o meu leque de relacionamentos e estabelecer redes de colaboração. Quando surge uma vaga no Instituto Ethos, por exemplo, sei que não vou abrir o jornal e encontrar especialistas em responsabilidade social. O que fazemos então? Existe uma rede de entidades que trabalham em conjunto. Dentro dessa rede, a tendência de encontrar pessoas qualificadas, ou que estão se qualificando, é muito maior.

Como devem ser os novos centros de produção do saber?
O desafio mais importante é combater a fragmentação do conhecimento. Os espaços de produção do saber devem ser diferenciados. O MediaLab, que é quase um templo de gênios no Massachusetts Institute of Technology (MIT), é uma bagunça. No mesmo espaço, batatas fritas, ursos de pelúcia e computadores de última geração se misturam. Lá, o caos é a ordem. Os espaços de integração criativa acabam resultando mais desafiadores e humanos que os convencionais. O lugar de aprender é fora da sala de aula.

Que tipo de líder é forjado nesses espaços?
Um líder cuja principal capacidade é a ousadia. Que é capaz de aprender, desafiar seus conceitos e ousar com criatividade: um verdadeiro interventor na realidade. É preciso que ele seja um catalisador e tenha a ousadia da inovação. Está decretada a falência do líder herói, do líder especialista, do líder setorial. A sociedade clama por lideranças com capacidade de olhar acima e além do interesse pessoal, da sua organização ou do seu setor. Esse tipo de liderança é urgente e necessária. O novo desafio é empoderar lideranças que tenham capacidade para mudar o padrão existente e produzir uma nova realidade.

Quais são as características desse novo líder?
O MIT realizou uma pesquisa com 150 líderes de multinacionais, na qual perguntou sobre o momento de decisão mais importante de suas carreiras e ao que eles creditavam o sucesso. As respostas não tinham nenhuma relação com business ou aspectos profissionais. Todos, sem exceção, disseram que os momentos de insight surgiram não do esforço intelectual, mas da inspiração ou reflexão profundas, aliando aspectos mentais, emocionais e até espirituais. A partir daí, o MIT propôs a Teoria U, segundo a qual não existe liderança sem um profundo processo de conhecimento que envolve diálogo e intuição. Tive a oportunidade de participar de um programa no próprio MIT, durante um ano e quatro meses, entre 2006 e 2007, justamente para assimilar a teoria e criar condições para aprofundá-la.

Quais os princípios dessa teoria?
O primeiro é perceber que o trabalho dos líderes se restringe, ainda, à superfície dos processos. Ainda temos um padrão mental do século 19, baseado em uma visão mecânica e linear – e usamos esse padrão para tomar decisões importantíssimas em um mundo cuja lógica é da complexidade e do caos. As leis que hoje regem as dinâmicas da sociedade não são mais cartesianas. E a pressão da complexidade não se dá apenas na dimensão intelectual. Para compreendê-la, é necessário integrar os diversos níveis de percepção da realidade – intelectual, espiritual ou psíquico e emocional. Os líderes estão utilizando ferramentas lineares e superficiais para resolver problemas complexos. Essa é a hipótese dos criadores da Teoria U.