Numa orquestra sinfônica, tudo parece ter nascido perfeito. Os músicos alinhados, os instrumentos em sintonia, o maestro ditando o ritmo. Por detrás das cortinas, entretanto, nem sempre o grupo é tão harmonioso como assiste a audiência. Eventuais problemas de relacionamento, comuns a qualquer grupo, podem se tornar ainda maiores se as pessoas envolvidas forem confiantes ao extremo, inflexíveis e, finalmente, geniais naquilo que fazem. “Todas as orquestras têm, igualmente, grandes talentos e pessoas de difícil temperamento. Para que o público ouça um grande espetáculo, é preciso conseguir um equilíbrio delicado”, diz Alessandro Sangiorgi, titular da Orquestra Sinfônica do Paraná.

Conflitos causados por “gênios geniosos” são comuns também dentro das empresas. O desafio das corporações que dependem desses talentos é saber o que fazer com eles. Afinal, elas dependem, em igual medida, da cooperação e do trabalho em equipe para prosperar. “Quando se aumenta a média de QI [quociente de inteligência] dentro de um recinto, crescem também os problemas emocionais”, constata Celso Braga, sócio do grupo Bridge, especializado em treinamento de profissionais e Recursos Humanos. Ele cita o exemplo de um executivo que já havia feito dois mestrados, um doutorado e não conseguia permanecer em nenhum emprego. Desesperado, buscava então se matricular em um Master Business Administration (MBA). “Na verdade, o que ele precisava não era mais conhecimento técnico, mas sim investimento em se conhecer”, explica Braga. “Era genial, mas não sabia como se relacionar com as pessoas. Por isso, não era contratado e, quando era, não permanecia muito tempo na posição conquistada.”

Seleção evita a “saia-justa”

Como reconhecer os problemas causados pelos “gênios geniosos”? As pistas surgem quando ter o colaborador na empresa traz várias dores de cabeça, mas, ao mesmo tempo, não há motivos para demiti-lo – já que realiza seu trabalho com excelência. “Apesar da reconhecida competência do profissional, a energia necessária ao convívio consome seus colegas. Uma pessoa não precisa ser competente, mas uma equipe sim”, destaca Rosângela Pedrosa, professora da Fundação Dom Cabral, especializada em desenvolvimento de executivos.

Sérgio Zukov Neto, gerente-geral do Shopping Praia de Belas, em Porto Alegre, relembra que já precisou dispensar gente com potencial técnico acima da média, mas intratável. “É melhor trabalhar com alguém que tenha capacidade e interesse no que faz, saiba atuar em equipe e possa ser treinado, do que com um gênio que saiba muito sobre o trabalho, mas nada sobre convivência.” A opinião é compartilhada por Renato Flores, professor de Genética da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). “Às vezes, a pessoa não é tão brilhante, mas é sistemática e trabalhadora. Assim, produz mais do que quem é muito criativo, mas dispersivo”, explica. “O mérito de Darwin e Mendel não era serem inteligentes, mas serem esforçados”.

Muitas vezes, a demissão é a escolha da companhia para solucionar esse problema. Porém é alternativa que só deve ser colocada em prática quando o departamento de Recursos Humanos esgotou as demais opções – de programas de treinamento ao remanejamento interno. “A empresa opta por demitir uma pessoa quando imagina que, assim, os custos serão menores do que os danos morais, de sinergia e de clima organizacional ocasionados pela permanência do colaborador no ambiente de trabalho”, diz Rosângela Pedrosa, da Dom Cabral. O headhunter Rubem Souza, da RSA Talentos Executivos, de Porto Alegre, testemunhou o caso de um calejado executivo que falava três idiomas. Depois de um ano de trabalho em uma indústria, foi demitido porque “não soube priorizar aquilo que era mais importante para a função: o relacionamento”. O problema é que, nas contas de Souza, essa é a causa da demissão de um executivo em nada menos do que 85% dos cargos.

	Alessandro Sangiorgi: nem tudo é “sinfonia”

Para evitar que a situação degenere a esse ponto, cuidados devem ser tomados pela empresa já a partir do processo de seleção. Aí, o papel dos departamentos de Recursos Humanos das companhias é determinante. A análise entre qualidades técnicas e comportamentais deve ser detalhada, para evitar enganos tanto de perfil quanto de cargo na hora da contratação. “O processo seletivo é a parte mais importante da contratação. Quando se faz a seleção correta, elimina-se retrabalho e frustrações, além dos custos de admissão e demissão para a empresa”, previne Rubem Souza. Algumas vezes, porém, tanto as empresas recrutadoras como os departamentos de recursos humanos são espremidos por prazos e precisam encontrar sucessores em tempo recorde – o popular “para ontem”. É bem-feito para a companhia. “Seleção errada é culpa da empresa. O ideal é contratar pessoas pelas suas competências, mas também pelas capacidades técnicas e comportamentais”, reconhece Glaucy Bocci, consultora sênior de leadership transformation do Hay Group.

Muitas empresas já percebem a importância fundamental dos processos de seleção para evitar problemas insuspeitos. É o que diz Adeildo Feliciano do Nascimento Filho, diretor de Recursos Humanos da GVT, com sede em Curitiba. “Nossa preocupação é trazer para o ambiente de trabalho pessoas que tenham o ‘jeitão’ da GVT”, diz. Os candidatos a trabalharem na empresa, após a análise de currículos, participam de sessões de dinâmica de grupo e entrevistas, pelas quais são diagnosticadas suas competências e também sua capacidade de trabalhar em equipe – um dos pré-requisitos mais importantes para a contratação.

A GVT chegou a criar um programa de educação tecnológica na tentativa de moldar o perfil dos futuros colaboradores desde o início. “Nós os capacitamos e mostramos o ‘jeito GVT’ de trabalhar”, conta Nascimento.

Domando os leões

Mas o que fazer se o gênio difícil já estiver dentro da equipe? A primeira providência dos líderes é reconhecer o problema e não subestimar os conflitos comportamentais que ele pode gerar. Se a empresa fizer vistas grossas, dará margem à formação de verdadeiros motins. “Em uma empresa brasileira de alimentos, os colaboradores de uma área se revoltaram e deram um ultimato à direção”, conta Carlos de Paola, gestor em Tecnologia da Informação – área famosa por concentrar profissionais de capacidade apurada e gênio complicado. “A equipe avisou que, se o chefe não se demitisse, todos eles se demitiriam”. Ninguém duvidava da capacidade técnica do chefe em questão, mas a mala havia se tornado pesada demais. A empresa, então, não teve outra saída e o demitiu.

Trabalhando em grandes empresas argentinas e brasileiras, De Paola já enfrentou situações em que o colaborador era excelente, mas o convívio... A opção mais natural é tentar contornar a dificuldade de convívio dessas pessoas. Avaliações organizacionais podem ser um bom caminho – como a chamada avaliação de 360 graus, que inclui a participação da chefia, dos colegas de trabalho e do próprio colaborador, tanto com relação às suas competências técnicas como no relacionamento interpessoal. Dessa forma, pode-se perceber se a pessoa é adequada ou não à função que ocupa, assim como a maneira como é notada pelos demais colegas. “Na Santista Têxtil, utilizamos esse método”, conta De Paola. “Reunimos os chamados ‘supertécnicos’ da empresa, que enxergavam e eram enxergados pelos colegas, tanto subordinados como superiores. Olhando-se sob distintos espelhos, é mais fácil perceber as próprias falhas”.

Com a análise em mãos, a área de Recursos Humanos elabora um feedback a ser dado ao funcionário. Juntos, estabelecem metas de curto, médio e longo prazos para tentar melhorar as falhas apontadas – inclusive de relacionamento. “Para ajudar os colaboradores, algumas empresas patrocinam atividades de coaching e mentoring, treinamentos personalizados que desenvolvam plenamente suas capacidades”, observa Vanderlei Schadeck, presidente da seccional Santa Catarina da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-SC). Nessa caminhada, vale até mesmo encaminhar o profissional-problema a programas terapêuticos. “Um dos maiores desafios dos executivos é o autoconhecimento”, destaca Rosângela Pedroso, professora da Fundação Dom Cabral.