Por que alguém que comanda uma empresa familiar de sucesso resolve deixar a presidência quando tem apenas 51 anos? Que sentido há na mudança, quando o herdeiro que deixa a liderança executiva é alguém que , em 18 anos de gestão, multiplicou por 38 o faturamento da companhia? É para entender as razões do engenheiro e administrador Décio da Silva que AMANHÃ esteve em Jaraguá do Sul, onde ele nasceu em 1956, cinco anos antes de seu pai, Eggon João da Silva, e os sócios Werner Ricardo Voigt e Geraldo Werninghaus juntarem suas iniciais para fundar a Weg, hoje uma das cinco maiores fabricantes de motores elétricos no mundo. “Eu achei que estava fazendo mais do mesmo”, afirma Décio, agora presidente do Conselho de Administração da Weg. Há uma outra explicação para a mudança. Desde que transmitiu o cargo de presidente executivo da Weg para o funcionário de carreira Harry Schmelzer Jr., em setembro, Décio está liberado para liderar um negócio que, nos próximos anos, pode se tornar do tamanho da Weg, que faturou 4,5 bilhões ano passado. É a Weg Participações, que administra o patrimônio acumulado a partir dos dividendos que a companhia paga às famílias dos três fundadores. “Ainda estou num processo de adaptação a este desafio de ver as coisas de um modo diferente, como investidor”, diz.

Como você pensou e levou a cabo o processo de profissionalização do comando da Weg
A decisão de ter um modelo de gestão profissional foi tomada aqui na Weg há muitos anos. Eu diria que foi logo que a companhia começou a se estruturar, nos anos 70. O seu Egon, o seu Werner e seu Geraldo, que foram os três fundadores (é daí que vêm as iniciais WEG), fizeram um acordo: que a companhia iria ser gerida como uma empresa de capital aberto – isso antes de ela abrir o seu capital... Nesse modelo, eles já admitiam que em certos momentos de sua história a Weg poderia ser administrada por pessoas ligadas às famílias deles ou por alguém que não tinha o sobrenome dos fundadores, como acontece agora, com o Harry (Schmelzer Jr.).

Uma decisão ousada, na época.
Sim, completamente. Em 1970 eu tinha 9 anos, imagine... Foi depois de um curso que o seu Egon foi fazer em São Paulo ou Rio... Ele teve contato com um dos primeiros consultores brasileiros de empresa familiar. E voltou com esta convicção de que o nome dos dirigentes de uma empresa não importava tanto quanto a capacidade, o conhecimento, a atitude e os princípios que eles tivessem...

Era um acordo para mostrar que filhos e sobrinhos não teriam vida fácil...
Sem dúvida. Neste protocolo, está escrito que os filhos das três famílias seriam muito bem-vindos dentro da organização, mas teriam que passar por processo de recrutamento e seleção, e demonstrar as competências e habilidades adequadas para cada cargo que quisessem galgar. Foi nesse momento que começamos a fazer o que lá nos anos 70 nós chamamos de encontros de família. Vê esta foto? Aqui eu devia ter 16, 17 anos. Olha, como todo mundo estava lá, tinha até criança de colo... Eram duas reuniões por ano, envolvendo só as três famílias. Normalmente, vinha um consultor de fora, um economista, um executivo da Weg... Ali se passava a todos os familiares informações sobre a companhia. Era uma forma de integrar as famílias e fazer com que todos os acionistas recebessem informação sobre a empresa. E também de de ir preparando todo mundo para entender a diferença entre ter capital e ser gestor da companhia, entre propriedade e gestão. Todo mundo ali era proprietário de uma parcela da Weg. Gestor, não se sabe. O que ficava claro, então, é que para adicional valor à propriedade a gestão tinha de ser conduzida da melhor maneira. Inclusive, naquele acordo que mencionei, os três fundadores combinavam que não iriam influenciar exageradamente a carreira dos filhos. Estimulariam, claro, uma participação na companhia, mas sem fazer disso uma obsessão.

Qual o papel da família numa empresa profissionalizada?
Olha, há empresas que são até radicais, assumem acordos estabelecendo, por exemplo, que a partir desta ou daquela geração não haverá mais nenhum familiar na gestão... Acho uma decisão radical. Nós entendemos que a família tem muito valor a agregar, desde que conduza a gestão de uma maneira profissional.

Como a Gerdau e outras companhias de grande tradição familiar?
Sim. A Gerdau segue uma filosofia semelhante. É inquestionável que o executivo que entrou agora no comando do grupo Gerdau é um profissional de extrema competência. Que bom quando se consegue juntar o familiar e o profissional numa mesma solução. Porque o familiar tem foco naquele negócio, está ali, conhece a história da empresa e faz parte dela. É aquilo: o olho do dono engorda o boi. Mas o olho do dono tem de ser muito bom. Se for vesguinho não vai engordar coisa alguma...

A profissionalização tem raízes no acordo entre os fundadores, mas coube a você estabelecer um marco: entregar a presidência, pela primeira vez, a um funcionário de carreira, sem ligação com uma das três famílias. E não foi por uma situação de crise, pois em quase 20 anos como presidente você multiplicou o faturamento da Weg por 38. Como foi esta tomada de decisão?
Eu acredito muito, como toda a Weg, num processo de renovação. Se você for ver historicamente, a Weg teve dois presidentes. O Seu Egon, que ficou 47 anos, desde a fundação em 1961, e eu, que fiquei 18 anos. Quando o Seu Egon passou o cargo para mim, muita gente também achava que ele ainda estava na plena vitalidade, física, mental e de experiência para transmitir a presidência a um jovem de 33 anos. Por aí você pode ver como é forte, aqui na Weg, esta visão de longo prazo. De fato, na época o Seu Egon estava na plenitude profissional. Por que, então, ele decidiu encaminhar a sucessão, naquele momento? Porque ele achava que tinha de renovar. Ele acreditava – como eu também acredito – que quando a gente fica muito tempo num mesmo cargo se corre um risco muito grande. Vem aquele excesso de confiança: eu já sei tudo, eu já vi tudo... Isso é natural no ser humano. E uma segunda motivação que ele teve foi tentar ver a empresa sob um ângulo diferente. A mudança faz muito bem para as organizações.

A mudança como um fim em si mesma?
Eu acho que há duas coisas que as empresas não podem fazer. Uma: mudar sempre, que é o modelo, às vezes meio exagerado, dos Estados Unidos, no qual há uma visão de dois trimestres... Se não deu resultado,corta-se a cabeça do presidente. Aí entra o novo presidente, que troca toda a diretoria... Isso é um exagero. A empresa quase não tem identidade. Não se dá nem tempo para firmar uma relação entre funcionários, clientes, fornecedores – todos os stakeholders. Outra coisa inaceitável é não mudar nunca, é se eternizar no cargo – por causa do risco que eu mencionei. Vassoura nova varre bem. Depois de 18 anos na presidência, achei que aquele era o limite para a empresa e para o meu ciclo de vida.

O que deflagrou esta decisão? A sensação de estar há muito tempo fazendo mais ou menos a mesma coisa?
A mesma coisa...Ali pelo 16º ano eu comecei a discutir com o conselho e com os acionistas esta possibilidade.
Além do mais, eu tinha de ocupar a Weg Participações, que é a empresa holding das três famílias. Essa empresa, além de ter o controle da Weg, com 51% do capital, possui carteira de ações, imóveis, detêm 5% de participação na Perdigão – uma série de investimentos. Ela recebe os dividendos da Weg e dos outros negócios, e com estes recursos é preciso pensar em fazer novas coisas, investir em outros negócios, uma nova fase. Bom, eu achei que estava fazendo mais do mesmo. E pensei: “Vou deixar outro fazer diferente e fazer melhor. E vou me ocupar de outras coisas.“ Eu tenho paixão pela Weg. E quando a gente gosta muito de algo ou alguém, a gente quer o melhor, é a maneira mais inteligente de gostar. E eu acho que, para a Weg, o melhor era fazer a mudança neste momento.

Como foi conduzido este processo até ser escolhido o novo presidente e consumada a troca de comando?
Durante dois anos tivemos a participação de três empresas de consultoria daqui do Brasil, duas delas de forma muito ativa. Nos momentos decisivos, tivemos a participação dos fundadores, por que se tratava de uma decisão altamente estratégica. Mas, desde o primeiro momento, este processo teve a coordenação do Conselho de Administração, presidido pelo Nildemar Secches, nosso parceiro da Perdigão. O Seu Baumer, vice-presidente do Conselho, também teve um papel importante. Antes da virada, mexemos na estrutura diretiva da companhia para esta nova fase da Weg. Há uns 7, 8 anos, ao perceber que a Weg era cada vez mais forte lá fora, eu havia dividido o mundo em três partes e criado três diretores internacionais: um diretor para América, um diretor para a Ásia e um diretor para Europa. Só que esses diretores viviam aqui em Jaraguá do Sul, e viajavam para lá. Isso mudou. Hoje, a sede do diretor da Ásia é em Shangai. A sede do diretor da América do Norte é em Atlanta. E a sede do diretor da Europa é momentaneamente em Portugal. Também decidimos que a Weg devia voltar a ter um vice-presidente, como ocorria antes da minha gestão. E foi escolhido o Sérgio Schwartz, que é membro da família (é casado com a Miriam, filha do sr. Werner). É a este vice-presidente que os três diretores internacionais respondem. E uma terceira mudança foi a decisão de concentrar os negócios em três unidades principais: energia, automação e motores.

A escolha do novo presidente envolveu candidatos de dentro e de fora da família?
Da família e de fora da família. Todos foram avaliados, ao longo de dois anos. Os atributos técnicos de cada um foram examinados, claro, mas isso é o mínimo... Quem não tem condição técnica nem participa do processo. Mais do que competência técnica, é preciso querer ser. Querer muito ser... Também vemos como fundamental a liderança do profissional diante dos seus pares. Nós valorizamos muito a equipe aqui na Weg. Este é um fator extremamente relevante.

E os talentos que chegaram à ponta do funil mas não foram escolhidos: como gerar oportunidades para eles?
Crescendo. E eu acho que uma das grandes conquistas da Weg, até hoje, e que permitiu a ela manter sempre uma boa equipe, é conseguir sustentar uma alta taxa de crescimento. Durante minha passagem pela presidência, nós abrimos dezoito filiais no exterior, com novos diretores. Claro, alguns foram recrutados do mercado internacional, mas metade é gente de casa, que fez carreira aqui. Hoje, temos mais de 60 profissionais morando fora do Brasil. Então, as oportunidades se abriram. E veja que tomou posse um novo presidente, foi recriado o cargo de vice-presidente, e até agora eles não trocaram ninguém. Essa é outra característica da cultura de nossa organização – de não sair trocando diretores “porque estes não são de confiança”. Não é assim. Claro, vai ter um processo natural de trocas, aqui e ali, mas não será uma troca de equipe, e sim uma mudança de posições em uma equipe que estava jogando junto o tempo todo. Não se espere uma descontinuidade na Weg. A empresa é um processo contínuo, ela faz a renovação um pouco a cada dia, e a mudança vai aparecendo devagarzinho. Um presidente não muda tudo de uma vez, porque o plano não é do presidente, é da companhia. Claro que a implementação vai trazer a pitada, o estilo, do presidente. Mas, no básico, as coisas são feitas em conjunto.