É difícil encontrar um ramo de negócios em que Joel Malucelli não atue ou, ao menos, não pense em atuar. A bordo de um trator que resolveu alugar em 1966, aos 19 anos, o ex-feirante e apanhador de bolinhas no Clube Curitibano começou a desbravar negócios que deram forma a um conglomerado de 38 empresas. Além do Paraná Banco, o grupo J. Malucelli controla operações nas áreas de construção pesada, seguros, previdência, mercado de capitais, hotelaria, comunicação, varejo, reflorestamento, saneamento, concessões rodoviárias, geração de energia, incorporação imobiliária – e já se lança no ramo de comercialização de créditos de carbono. ”Sou aquele centroavante aproveitador”, diz Joel, ao definir, em tom de blague, como se posiciona no time de masters do J. Malucelli Futebol S.A., primeiro clube-empresa do Brasil adaptado à Lei Pelé. A definição se aplica, claro, ao modo como ele se move quando troca as chuteiras pelo terno. “Fui pegando oportunidades ao longo destes 42 anos de trabalho”, explica Joel, quando convidado a explicar o frenesi com que se atira a novos negócios. Aos 62 anos, escolheu o sucessor – o primogênito Alexandre –, mas não sabe quando entregará a cadeira. “Ainda me sinto muito jovem, muito bem”, garante. A entrevista a seguir não deixa dúvidas.

O senhor, que começou a ganhar dinheiro vendendo chuchu em feira, aprendeu alguma coisa que os MBAs não ensinam?
Malucelli – Em primeiro lugar, eu não tive como estudar. Mas acho que, neste início, eu aprendi uma coisa importante: a forma responsável de tocar os negócios, isso de sempre dar o passo do tamanho da perna, sem querer visualizar coisas impossíveis. E, também, de diversificar os negócios para correr menos riscos. Quando eu fui emancipado pelos meus pais para fundar minha primeira empresa, a J. Malucelli Construtora de Obras, eu tinha um trator alugado. Se eu ficasse somente neste ramo, poderia ser hoje um dos maiores empreiteiros do Brasil. Mas eu seria só empreiteiro. E este é um negócio de altíssimo risco porque envolve o serviço público. Para não ficar exposto ao risco de botar todos os ovos numa mesma cesta, assim que comecei a ganhar algum dinheiro como empreiteiro eu abri um segundo negócio, e depois um terceiro...

Já são mais de 30 empresas. É possível diversificar tanto os negócios sem perder a eficiência?
Acho que sim, quando se tem determinação e sorte, como foi o meu caso. Eu sempre quis ter um banco, sempre quis ter uma seguradora. Mas era algo quase impossível de conseguir. Quando o Banco Central flexibilizou as regras e substituiu o sistema de carta-patente por exigências de capital e de idoneidade, eu fui atrás disso. São oportunidades como essa que eu fui pegando nestes 42 anos de trabalho. E 42 anos é um tempo muito longo, dá para você aproveitar muitas oportunidades, especialmente num país como o Brasil, cheio de possibilidades.

Sua visão desafia a crença muito difundida de que o empreendedor deve concentrar seu foco em uma atividade, sob pena de se perder entre muitos negócios e não se tornar suficientemente bom em nenhum deles. Sua cartilha, pelo jeito, é outra...
É outra porque eu vivi um tempo diferente. O cenário mudou muito de lá para cá. Em primeiro lugar, porque as oportunidades de hoje são muito mais complexas, mais difíceis, do que quando eu comecei. Em segundo lugar, porque você não tinha o curso de Administração, que era mais ou menos substituído pelo de Ciências Econômicas, o curso que eu fiz. Então, a forma de você conduzir os negócios, de você calcular, de você fazer um plano de gestão, era mais na intuição, na ponta do lápis. Hoje, quando alguém calcula uma TIR, taxa interna de retorno, tem à disposição uma matemática precisa. Antigamente, não existia isso. Para que se tenha uma idéia, na época em que comecei não existia nem mesmo um projeto final de engenharia numa construção de estrada. Começava-se a construir uma estrada meio pelo olho, direcionando a estrada pelos eixos, traçando a estrada pela intuição. Hoje, não. Portanto, eu diria a você que as oportunidades na época eram muito maiores do que as de agora..

Os empresários de sua geração confiavam mais em insights do que em planejamento?
Justamente. Porque a minha geração passou por inflação de 84% ao ano, passou por moratória... O país já viveu falta de dólares, pacotes econômicos ao ritmo de um por ano... Era um momento diferente, de muita instabilidade. Tanto você poderia ganhar e crescer como poderia ir dormir e no dia seguinte acordar quebrado. Quebrar em uma noite! Foi nessa instabilidade que eu vivi e foi nela que eu aprendi a tomar cuidados, a diversificar, a procurar outros ramos, a ver qual era a oportunidade do momento. Logo que comecei a lucrar com a construtora, decidi que minha segunda empresa seria uma corretora de câmbio e valores porque eu queria aplicar o dinheiro numa instituição minha. Minha terceira empresa foi uma reflorestadora, porque o imposto de renda na época poderia ser substituído por certificados de reflorestamento. E assim fui avançando, numa cadeia de negócios que fazia sentido. Hoje, com a estabilidade da economia, tudo mudou. Quando os especialistas, os catedráticos, dizem isso que você está falando, realmente têm razão porque as coisas mudaram e hoje em dia têm de ser assim, mais planejadas.

Nesse caso, o senhor chega aos 62 anos convicto de que é preciso ser mais técnico e menos intuitivo nas decisões?
Continuo intuitivo, predominantemente intuitivo – e também aproveitador de oportunidades. No momento exato em que o consórcio de automóveis se tornou um bom negócio, nós entramos nesse ramo. No momento que a gente achou que a concessão rodoviária era um bom negócio, nós entramos em concessão rodoviária. No momento em que nós achamos que concessão de água e esgoto era um bom negócio, nós entramos nesse negócio. E hoje estamos entrando seriamente na concessão de lixo, de aterros sanitários e de energia, com a construção de hidrelétricas. Isso, para mim, é intuição.

Há casos em que sua intuição deve falar mais alto que as dúvidas apontadas pelos jovens em um business plan?
Não. Eu uso a intuição e uso o business plan. Eles fazem o business plan e eu dou a intuição para eles. Nós temos no grupo, hoje, mais de 40 engenheiros, administradores de empresa... Eu faço a intuição e eles fazem as contas. Toda a análise econômico-financeira e o cálculo da taxa de retorno é com eles, com esse colegiado. Agora, as decisões intuitivas permanecem comigo. No entanto, se o business plan demonstrar que minha suposição não se sustenta, eu volto atrás. Imediatamente.

Como o senhor conduz o processo de sucessão? Seus filhos estão se preparando para ser executivos ou acionistas somente?
Tenho três filhos e três filhas. Como são frutos de dois casamentos, é uma sucessão complicada. Eu tento descomplicar ao máximo. Tenho filhos dos 8 aos 40 anos. Todos são sócios. E, com exceção de dois menores, que só estudam, todos participam do Conselho e têm funções importantes no grupo. Cada filho atua em uma área específica. Eles fazem parte do dia-a-dia das empresas e são quem carrega o piano. Eles me ajudam a garimpar bons negócios, dão opiniões, participam das decisões. Eu tive a sorte de ter filhos competentes e que me dão toda a tranqüilidade. Posso até pensar em aposentadoria...

Quem vai ser o seu sucessor?
Já fiz minha escolha. O sucessor vai ser o meu filho mais velho, o Alexandre, que já está extremamente preparado porque sempre foi o superintendente-geral da J. Malucelli Seguradora, que hoje é a maior do Brasil em seguro-garantia. Aliás, esse negócio já foi uma criação dele. Ele começou a empresa do zero e ali se preparou, profissionalmente, para assumir os outros negócios. Hoje, ele participa de um conselho de novos investimentos que temos aqui. Esse conselho é formado por três pessoas que fazem a primeira garimpagem, tomam a primeira decisão sobre quais são os negócios que a gente deve e quais são os que a gente não deve tocar. Todas as ofertas de parcerias e os novos negócios passam por eles. Mas, antes, tudo passa por mim. Se eu sinto que há viabilidade, eu passo para esses três conselheiros e eles destrincham o assunto, fazem os estudos econômicos, vêem como vamos participar e com quanto...

E quanto tempo deve durar esse processo até a passagem do bastão para seu filho?
Eu não tenho isso definido, ainda, porque eu me sinto com muito vigor. Aos poucos, estou tentando me afastar, mas ainda me sinto muito jovem. Teoricamente, eu iria até os 70 anos trabalhando. Mas, trabalhando como estou, não sei se vou chegar até esta idade.

É hora de aproveitar a vida?
É, mas eu sou muito feliz com o que faço. Eu me sinto muito bem, tenho um padrão de vida muito legal, muito simples, jogando futebol três vezes por semana com todos os diretores. Então, é uma vida bem legal e eu, com certeza, vou até os 65 sem passar para ele (Alexandre). São pelo menos mais três anos em que eu vou deixá-lo ainda mais preparado para assumir todo o grupo.

Como é este futebol semanal com a diretoria?
Nós temos aqui uma turma de primos, diretores do grupo, etcétera, que joga futebol, todos juntos, desde 79. Todos os anos, nós fazemos uma excursão para a Europa e vamos jogar lá. Nós alugamos um ônibus e ficamos rodando num congraçamento que dura 14 dias. Jogamos entre sete e oito partidas, viajando de ônibus – só esta velharada, gente com idade média de 56 anos. Ano retrasado, fomos para a Inglaterra. Ano passado, fomos para a Itália – para a Costa Malfitana. O futebol é o nosso congraçamento. Já disputamos campeonatos aqui da liga de Morretes, que é uma cidade perto de Curitiba... O nosso lazer é o futebol.

E qual é a sua posição no campo?
Centroavante. Eu já fiz a conta, tem uma placa comemorativa aqui... Eu já fiz mais de 7 mil gols. Se você contar que eu jogo futebol há 57 anos, e que eu fiz pelo menos quatro gols por semana, você vai ver que vai dar um número muito próximo de 7 ou 8 mil.