Mais serviços

A construção de arenas com capacidade superior a 70 mil pessoas em cidades onde não há público pagante suficiente é uma das mais graves distorções dos novos projetos, concordam os analistas. Tome-se o caso do Grêmio e do Internacional, que projetam modernos estádios com capacidades de até 60 mil torcedores. No entanto, nenhum dos dois ultrapassa a média de 20 mil pagantes durante o Campeonato Brasileiro 2007 – isso que os dois clubes têm as maiores presenças de público na Região Sul. “Os novos estádios e arenas terão ocupação durante 30 dias por ano, no máximo. E no resto do tempo?”, questiona Somoggi.

Num discurso quase uníssono, os dirigentes garantem que os novos projetos virão acompanhados de estruturas comerciais, de serviços e eventos que vão garantir a viabilidade dos empreendimentos. Enquanto o Internacional já idealizou a construção de um hotel e de um centro de eventos no entorno do Beira-Rio, o Grêmio estuda quatro diferentes propostas de investidores para sua arena multisserviços. O clube deve escolher, até o final de outubro, o projeto que considera mais viável.

De acordo com Robert Alvarez, especialista em marketing esportivo, a estratégia de atrelar a oferta de serviços e opções de lazer aos estádios está correta. “É preciso reposicionar o produto futebol e levar para os estádios um tipo de público com mais dinheiro para gastar e, com isso, obter as receitas para bancar os investimentos.” Segundo ele, além de não garantir a ocupação do estádio, o público com menor poder aquisitivo não remunera os clubes devidamente. Nas contas de Alvarez, com o público médio registrado nos últimos anos e o tíquete médio cobrado pelos clubes, o investimento em um estádio com 50 mil lugares demoraria cerca de 20 anos para se pagar. Por outro lado, com a atração de pessoas com poder aquisitivo elevado – hoje voltadas para outras atividades de lazer –, os clubes poderiam ter um retorno maior com a venda de publicidade e patrocínios, inclusive para aquelas empresas que hoje não têm suas marcas ou produtos ligados ao esporte.

Com visão antagônica, o pesquisador Seitz acredita que em países como o Brasil não há tanta gente de alto poder aquisitivo interessada em freqüentar e gastar mais dinheiro nos estádios de futebol. “Em geral, as pessoas de maior renda preferem outras formas de lazer. E isso é cultural, não vai mudar tão facilmente”, afirma Seitz. Segundo o pesquisador, por questões históricas, o brasileiro desenvolveu a paixão pelo futebol, gosta de assistir aos jogos e comentá-los, mas não vê nisso uma atividade na qual devesse gastar mais dinheiro.

Beira-Rio Internacional (Porto Alegre) Projeto: cobertura do estádio, ampliação da capacidade para 60 mil lugares e construção de complexo com hotel de luxo, centro de eventos, shopping center e museu do clube Investimento: de R$ 55 milhões a R$ 60 milhões Prazo de conclusão: até 2009, no centenário do clube, para as obras no estádio e até a Copa de 2014 para o restante do complexo de serviços

Modelo europeu

O caso da Kyocera Arena é emblemático. Mesmo com uma infra-estrutura de comércio e serviços, o estádio registra média inferior a 10 mil pagantes no campeonato brasileiro deste ano. Mas o baixo comparecimento não freou os planos do Atlético Paranaense, que pretende ampliar a capacidade da arena dos atuais 25 mil para 41 mil lugares. “Com uma estrutura maior será possível atrair novos patrocinadores. Também pretendemos utilizar mais o local para outros eventos, como shows, por exemplo”, diz Mauro Holzmann, diretor de marketing do clube. Segundo ele, o Brasil ainda precisa desenvolver uma cultura de entretenimento ligada aos centros esportivos.

O modelo de estádios que agregam centros de comércio e serviços já é adotado com sucesso por clubes europeus. O Manchester United, da Inglaterra, por exemplo, arrecadou 102 milhões de euros em 2005 entre ingressos, carnês antecipados e venda de produtos no estádio. Outro exemplo é o do espanhol Real Madrid. Apesar de amargar um período difícil dentro de campo, desde 2003, o Real Madrid lidera o ranking da Delloite entre os clubes com maior faturamento do mundo: 292,2 milhões de euros, em 2006.

No caso brasileiro, o desafio é encontrar formas de viabilizar os novos projetos, já que muitos dos clubes estão endividados e dependem de investidores dispostos a bancar os investimentos. Sem falar que o histórico recente das parcerias com grupos privados não é muito animador. Tanto a parceria feita pelo Grêmio, em 2001, com a ISL – na época, a maior empresa de marketing esportivo do mundo – quanto a do Corinthians com a MSI (feita em 2004) resultaram em graves dificuldades financeiras para os dois clubes. O acordo Corinthians–MSI terminou nas páginas policiais, depois que grampos telefônicos autorizados pela Justiça Federal revelaram o envolvimento do presidente do clube, Alberto Dualibi, e executivos da MSI em ações fraudulentas de desvio de dinheiro. Resultado: o clube acumula dívidas de R$ 74 milhões – que talvez cheguem aos R$ 100 milhões – e os dirigentes ainda terão de enfrentar a Justiça.

Orlando Scarpelli Figueirense (Florianópolis) Projeto: reforma e ampliação do estádio para 40 mil lugares, além de áreas para a instalação de lojas, escritórios, cinemas e um centro de convenções Investimento: de R$ 180 milhões a R$ 200 milhões Prazo de conclusão: 2010

Parcerias sólidas

“Na teoria, ISL, Parmalat, MSI e Hicks Muse vieram para gerir os clubes. Na prática, funcionaram apenas como bons intermediadores na compra e venda de jogadores”, afirma Somoggi, da Casual Auditores. Ele ressalta que os próprios clubes devem se estruturar e buscar empresas dispostas a investir nos projetos por meio de parcerias sólidas e com gestão eficiente. No caso gaúcho, as opções dos dois principais clubes são diferentes. Enquanto o Internacional pretende usar recursos próprios na reforma do Beira-Rio – que vai custar cerca de R$ 60 milhões –, o Grêmio busca um investidor para bancar pelo menos uma parte dos R$ 500 milhões necessários para colocar de pé a nova arena.

Um caso exemplar de boa gestão de empreendimento esportivo é aplicado na arena do Grêmio Barueri, na Grande São Paulo. O clube local, cujo time atua no futebol profissional há apenas seis anos, é administrado por uma ONG, que trabalha em parceria com a prefeitura. Além do estádio, a gigantesca estrutura do clube é formada por nove campos para a prática do futebol e 14 ginásios para esportes de quadra, atendendo a várias modalidades esportivas. No início, o município mantinha o clube com recursos públicos, mas atualmente as cotas de TV, patrocínios, vendas de ingressos e comércio de produtos licenciados garantem a sustentação de toda a infra-estrutura e o financiamento do time principal de futebol.

Hoje, a prefeitura só injeta recursos para sustentar o trabalho social feito pela ONG com mais de 10 mil crianças. Além disso, há forte estímulo à doação de recursos por parte da comunidade. Desse modo, o Barueri, que sequer tinha time profissional, já briga pelo acesso à série A do campeonato brasileiro. Mais: a equipe possui a sexta melhor média de público da série B – resultado da boa inserção do clube na comunidade. Um exemplo de que uma gestão eficiente faz a diferença para clubes, grandes ou pequenos. E pode trazer bons resultados dentro e fora do campo. 

Arena do Grêmio (Porto Alegre) Projeto: construção de um novo estádio com capacidade para 50 mil lugares e estrutura de comércio e serviços no entorno. O clube ainda estuda a melhor entre quatro propostas apresentadas por investidores Investimento: cerca de R$ 500 milhões Prazo de conclusão: 2010