Risco não é aleatório – Mesmo cientes da existência dos riscos e avessos a perdas, a maioria dos gestores brasileiros ainda não dão a devida atenção às modernas ferramentas de gerenciamento nessa área. A advertência é de Lucia Hauptman, da consultoria Booz-Allen & Hamilton. No ano passado, ela visitou 15 das maiores empresas do país e teve uma surpresa desagradável. “A gestão de risco ainda é muito incipiente”, garante. Lucia não é voz solitária entre os especialistas do mercado. “Há empresas que aplicam algumas políticas de gerenciamento de risco apenas para buscar certificações de qualidade”, alerta Peter Mello, consultor associado ao Project Management Institute (PMI), dos Estados Unidos. Além disso, a falta de uma visão holística e de uma linguagem para a área dificultam o desenvolvimento de uma ferramenta tecnológica única. “É tudo feito na mão, em Word, Excel. Não há uma abordagem automatizada integrada para a gestão de risco”, afirma Alberto Bastos, do comitê brasileiro da ISO 31000 (leia quadro nas próximas páginas).

Com um investimento de R$ 53 milhões, em novembro do ano passado, o Grupo Industrial Trombini, do Paraná, inaugurou uma das mais modernas fábricas de embalagens de papel ondulado da América Latina. A planta fica exatamente no mesmo local da outra que, em julho de 2005, foi consumida por um incêndio. Foram perdidas 5 mil bobinas de papelão e a máquina de ondulação, o principal equipamento da fábrica. Recuperada e recém-reinaugurada, a Trombini faturou cerca de R$ 540 milhões em 2006. “Sempre nos preocupamos com prevenção de incêndios, mas infelizmente um dia eles acontecem”, constata Renato Trombini, presidente da companhia.

David Apgar não concorda com a idéia de que eventualmente o risco pode se consumar em um fato negativo. No livro Risk Intelligence, o especialista norte-americano garante que a maioria dos riscos não é aleatória. Em outras palavras, os acidentes não acontecem simplesmente. Com um aprendizado prévio sobre os fenômenos, é possível fazer previsão e prevenção de eventos. Há abordagens ainda mais radicais. “Evitar riscos é seguir as normas. Com a obediência à norma, está implícito que o risco foi consumido”, assegura Carlos Eduardo Moreira Maffei, professor de Engenharia de Estruturas e Fundações da Politécnica da USP (Poli/USP).

Incêndio na Trombini: recuperada, a empresa fatura R$ 540 milhões

Ferramentas modernas – Como a extinção de todos os riscos é uma quimera, os especialistas da área optaram por conjugar o verbo “mitigar” (atenuar) em todos os tempos: passado, presente e futuro. “O risco não é eliminado, é administrado”, apregoa Baraldi. Forçadas por leis mais modernas, pela cobrança dos investidores e pelas demandas do mercado, as grandes companhias de capital aberto se dedicam agora à evolução do gerenciamento de riscos em todos os segmentos empresariais. “O investidor quer saber o grau de exposição ao risco das companhias globais e vai exigir o mesmo das locais”, acredita Lamb, professor da UFRGS.

Ao longo dos últimos quinze anos, houve um avanço significativo nas ferramentas de gestão de risco. Em 1992, foi publicado o estudo Controles Internos – Um Modelo Integrado pelo Comitê das Organizações Patrocinadoras (Coso). Até hoje, o documento serve de referência mundial e é aplicado em programas de gestão de risco e governança corporativa. E, embora o Enterprise Risk Management (ERM) já seja conhecido no universo acadêmico da administração de empresas desde o final da década de 1990, o conceito ainda pode ser considerado uma “tendência” no Brasil. “Nós chamamos a área de ‘universo da gestão de risco’ porque cada ‘planeta’ tem uma terminologia, estrutura e conceitos próprios”, explica De Cicco, da consultoria QSP. A proposta do ERM é fazer essa integração: tratar os eventos de forma articulada e criar um cenário de risco global para cada empresa. Por enquanto, são raros os casos práticos.

Na Petrobras, por exemplo, há um grande esforço de integração do gerenciamento de risco. Mas ainda é impossível imaginar uma equipe de profissionais capazes de lidar com questões tão díspares como as ameaças ao preço internacional do petróleo e os perigos operacionais em uma plataforma marítima. Portanto, embora haja um comitê único com dez pessoas para tratar da gestão de risco, na Petrobras esse controle é feito em duas grandes grandes vertentes: riscos corporativos e SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde).

Responsável pela administração do risco corporativo da Petrobras, Jorge Nahas tem cinco gerentes em sua equipe e muito trabalho. Diariamente, eles recolhem e interpretam informações para acompanhar os riscos que causam maior impacto no resultado financeiro da empresa: riscos do mercado de juros e câmbio, riscos tributários, patrimoniais e a volatilidade de preço da commodity. “Não há petróleo em país calmo, só em país problemático”, brinca para enfatizar a quantidade de variáveis com que sua equipe lida todos os dias. “Nós somos uma espécie de ‘holding do risco’ da companhia e existem ‘células’ nas diversas áreas que executam as ações planejadas”, resume. Nahas afirma que o gerenciamento de risco é uma das 15 diretrizes corporativas da Petrobras e que essa cultura é sólida e antiga na companhia. Ele admite, porém, que o vazamento de petróleo na Baía da Guanabara (2000) e o acidente com a plataforma P-36 (2001), que matou dez pessoas, foram um aprendizado duro. “A lição fez a política de gestão de riscos ficar mais intensa”, garante.

Aracruz: a gestão de risco da companhia se baseia nos conceitos integradores do Enterprise Risk Management (ERM)

Depois do desastre na Baía da Guanabara, em que vazaram quase 6 mil metros cúbicos de petróleo, a companhia implantou o Programa Pégaso na área SMS de gerenciamento de riscos. Até 2006, haviam sido investidos R$ 10,5 bilhões em mais de 4 mil projetos para mitigar, reduzir ou eliminar riscos. Um dos maiores investimentos foi na integridade da rede de dutos, sempre muito vulnerável à corrosão e à instabilidade dos terrenos. Além da inspeção e manutenção, em caso de vazamento, há agora um sistema automático de bloqueio das válvulas dos dutos. “Não depende mais de uma pessoa detectar o acidente e fechar as válvulas”, explica Luís César Stano, gerente de desempenho da área SMS.

Em 2006, houve o vazamento de apenas 293 metros cúbicos de petróleo. “O risco de um grande acidente é muito menor Hoje, os pequenos vazamentos acontecem em função da complexidade da operação”, explica Stano. Como é impossível eliminar todas as causas operacionais de vazamentos, foi criada uma estrutura para reagir rapidamente e reduzir as conseqüências no caso de um grande acidente. A Petrobras tem três navios que fazem a vigilância 24 horas por dia, na costa de quatro Estados: Rio de Janeiro, São Paulo, Sergipe e Alagoas. Nos acidentes de trabalho, houve também uma queda significativa de freqüência: o índice foi de 3,6 acidentados por 1 milhão de homens-horas trabalhadas em 2000 para 0,76 no ano passado.

A intensificação da política de gerenciamento de risco na Petrobras, na área SMS, foi dirigida pela seguinte lógica. Primeiro, os investimentos foram nos equipamentos da infra-estrutura. Depois, o alvo foi a elaboração de novas normas e, em seguida, o Programa de Desenvolvimento de Processos buscou o comprometimento das pessoas. Atualmente, a gestão de risco se concentra nos desvios – fugas do padrão de normalidade. Há um forte argumento para que a atuação seja focada em desvios. “Um dado internacional mostra o seguinte: para cada pessoa que morre em um acidente de trabalho, há 30 acidentes com pessoas machucadas, 300 acidentes sem pessoas machucadas, 3 mil anomalias e 30 mil desvios”, enumera Stano.

Tanto na área de risco corporativo quanto na de SMS, existe um objetivo final para todas as ações: a melhoria e a preservação da imagem da companhia. “Já somos a única empresa de petróleo de um país em desenvolvimento com indicadores tão baixos de risco. E há metas mais rigorosas para 2011”, antecipa Stano, da SMS. “Quando a imagem está em risco, as conseqüências são quaseinquantificáveis. A preocupação, nesse caso, é pela sobrevivência da companhia”, completa Nahas, da área de risco corporativo.