Silenciosamente, desde a sucessão de escândalos financeiros que nocauteou gigantes como Enron e o ataque às torres gêmeas em Nova York, a sociedade contemporânea deixou de perceber o risco como uma possibilidade e passou a sentir o peso de um sintoma. Paul Krugman, economista e colunista do jornal New York Times, aliás, chegou a afirmar que os escândalos financeiros causaram – e ainda causam – um impacto mais intenso do que a explosão dos edifícios do World Trade Center.

Nos últimos anos, a visão do risco mudou. Agora, parece ser uma realidade assustadora, palpável e inescapável. No universo corporativo, o risco beira a paranóia. Equívocos estratégicos, acidentes operacionais, desvios financeiros e rupturas de cenário são capazes de levar um negócio global à bancarrota. Na velocidade da internet, as ações despencam simultaneamente nas bolsas de valores de diversas capitais do mundo e os resultados corporativos se liquefazem. Milhares de acionistas perdem bilhões em investimentos e centenas de executivos.

Um estudo realizado pela Deloitte entre 1994 e 2003 revela que quase metade das mil maiores companhias mundiais tiveram quedas abruptas (cerca de 20%) do valor das ações nesse período. Ao contrário do que se imaginava, porém, não foram as fraudes financeiras as principais vilãs. O relatório, chamado de Os 29 Destruidores de Valor, aponta os riscos estratégicos assumidos pelos executivos como a maior causa. Outro levantamento, feito pela consultoria norte-americana Booz-Allen & Hamilton, confirma o resultado: 87% da perda de valor de uma empresa está relacionada a erros estratégicos ou operacionais.

Nunca diga “nunca” – Na administração de riscos, a palavra “nunca” deve ser simplesmente cortada do dicionário. Por muitos meses e até anos, Odebrecht, OAS, Queiroz Galvão, Camargo Corrêa e Andrade Gutierrez – o pool de empreiteiras da Linha 4 do metrô paulistano – terão de conviver com o abalo de imagem causado pela abertura da cratera nas obras em Pinheiros. Foram sete mortos entre trabalhadores e cidadãos que simplesmente passavam pelo local quando o chão se abriu sob seus pés. “A engenharia não é uma ciência exata, sempre atua com modelos e sempre tem incerteza”, pontifica Vahan Agopyan, diretor do Instituto de Pesquisa Tecnológica (IPT), órgão encarregado de emitir um laudo sobre o acidente. Embora o pool de empreiteiras aponte o excesso de chuvas como causa, nesse tipo de acidente é muito difícil responsabilizar um único fator. “Em geral, uma série de pequenas causas se sobrepõem e provocam a fatalidade. Toda obra tem risco e por isso tem seguro”, garante Cláudio Dall’Acqua, presidente da União Panamericana de Associações de Engenheiros (Upade).

Sem fazer comentários específicos sobre a cratera do Metrô de São Paulo, Agopyan dá o exemplo da construção de uma rede coletora de águas pluviais. “O cálculo é feito, vamos dizer, com base na previsão da máxima chuva possível para os próximos 50 anos. Na semana seguinte, essa chuva acontece e inunda tudo.”

Embora estudos da Organização da Aviação Civil Internacional (Oaci) revelem que voar é 11 vezes mais seguro do que andar de carro, os acidentes com aviões continuam a causar vítimas em todo o mundo e a derrubar as ações das com panhias aéreas. No mês seguinte após o acidente com o vôo 1907, que vitimou 154 pessoas, as ações da Gol se desvalorizaram em quase 10%, enquanto o índice Bovespa subiu 6,7%. Uma das maiores dificuldades do gerenciamento de risco é a mensuração dos efeitos sociais de um acidente. “Quando entra no risco social, começa a complicar: quanto custa uma vida? Essa discussão dá pano para manga”, analisa Francesco De Cicco, sócio-diretor da QSP, uma organização não-governamental para a melhoria contínua dos sistemas de gestão.

Da superstição à razão – Desde a Antiguidade, o homem luta para tirar o futuro da mão dos deuses. No século 16, Leibniz concluiu que a natureza possui padrões que provocam a repetição dos eventos – mas só na maioria das vezes. “Sem essa ressalva, tudo seria previsível”, comenta Peter Bernstein (leia quadro nas páginas seguintes). Com os olhos no passado e no presente, foram criadas ferramentas matemáticas (da estatística à série histórica) para prever qual a probabilidade de um fenômeno voltar a acontecer. No século 21, a razão pretende balizar o controle de riscos com o objetivo de colocar o passado e o futuro a favor dos melhores resultados no presente. Apesar de assumidamente racionalistas, os escapes supersticiosos ocorrem – inclusive no universo corporativo.

Tragédia no Metrô de São Paulo: uma sucessão de pequenas falhas

No final de fevereiro, a recém-inaugurada companhia aérea Brussels Airlines, da Bélgica, foi obrigada a modificar sua logomarca. Formada por um B estilizado com 13 círculos vermelhos, as reclamações dos passageiros supersticiosos – especialmente norte-americanos e italianos – fizeram a companhia acrescentar mais um ponto à marca. Portanto, em um programa de gerenciamento de riscos, a variável do comportamento humano é um dos maiores desafios. “Como balizar e quantificar a ação das pessoas? É preciso liderança para diminuir a ‘volatilidade’ do comportamento dos indivíduos”, admite Paulo Baraldi, consultor da Risk at Risk e autor do livro Gerenciamento de Riscos Corporativos.

A atitude das pessoas dentro da empresa, às vezes, pode ser a causa de grandes problemas, como a divulgação de documentos confidenciais ou a cópia de projetos técnicos. Pessoalmente ou por meios eletrônicos, esse tipo de falha não é raro. Robert Janssen, consultor da Associação para Programação da Excelência do Software Brasileiro (Softex), lembra de um caso recente. Chegando para uma reunião em uma empresa, foi convidado a aguardar na sala do executivo com quem se encontraria. “Em cima da mesa, estavam documentos bastante confidenciais”, lembra.

O fato é que toda atividade empresarial envolve a convivência com algum grau de risco, embora os gestores tenham uma aparente ojeriza a essa idéia. “O empresário tem uma natural aversão ao risco: ele só entra em um negócio se acredita que vai ganhar mais dinheiro”, observa Roberto Lamb, professor de Finanças da UFRGS. Dessa forma, os executivos se dedicam a traçar estratégias que gerem cada vez mais valor para os acionistas no presente e no futuro. É a busca dessa perspectiva racional contra o risco que forma o chamado tripé de sustentabilidade das empresas: resultados econômico-financeiros, questões sociais e ambientais. Só que nem tudo é racional dentro das organizações.