Andreas Müller e Andréia Barros

Tecnicamente, a Sadia não é uma multinacional. É bem verdade que os produtos da empresa são vendidos em mais de 90 países – em alguns deles, com marca própria. E que quase metade de seu faturamento, de R$ 8,3 bilhões por ano, é gerada lá fora. Mas o fato é que, apesar dessa presença global, a Sadia é tão-somente uma grande empresa brasileira. Todas as suas 11 fábricas estão no Brasil. Dos 46 mil funcionários atuais, apenas 300 trabalham além das fronteiras nacionais – e pouquíssimos são contratados lá fora. Negócios “internacionais”, mesmo, só as exportações daqueles produtos desenvolvidos, manufaturados e embalados aqui. A Sadia, portanto, não é uma multinacional. Ou melhor: não era.

Em setembro deste ano, a companhia fundada em 1944, na cidade de Concórdia, no oeste de Santa Catarina, decidiu dar o passo definitivo rumo à internacionalização. Em um fato relevante, anunciou a construção de sua primeira fábrica fora do Brasil. “Já atuávamos em mais de 100 mercados e tínhamos escritórios comerciais em 11 países. Sentimos que era hora de construir uma fábrica no exterior”, justifica Gilberto Tomazzoni, diretor-presidente da Sadia. O empreendimento será erguido na Rússia por meio de uma joint venture com a Miratorg, empresa que já distribuía os produtos da Sadia naquele país. Importará insumos básicos do Brasil, como carnes, soja e açúcar, e se encarregará de transformá-los em salsichas, hambúrgueres e outros alimentos industrializados. Sozinha, a Sadia deverá injetar US$ 70 milhões na nova fábrica, que terá cerca de mil funcionários – quase todos eles russos. Agora, diz Tomazzoni, a empresa passará a contar com diversas vantagens no mercado russo. “Conseguiremos fornecer hambúrgueres para toda a rede McDonald’s na Rússia, por exemplo”, informa ele.

A Sadia não é a única a caminho de se transformar em uma multinacional de verdade. Em todo o país, cada vez mais empresas abandonam o modelo exportador e partem em busca de novas fronteiras. A tendência se aplica, inclusive, àqueles setores que sempre desfrutaram das vantagens de produzir e exportar a partir do Brasil – como é o caso das indústrias de cimento, de calçados e, obviamente, de alimentos. “As empresas brasileiras perceberam que, muitas vezes, transferir uma fábrica para outro país é mais simples do que contornar todos os problemas logísticos envolvidos numa venda para o exterior”, constata Álvaro Cyrino, pesquisador do Núcleo de Internacionalização da Fundação Dom Cabral (FDC), de Belo Horizonte. A mudança de postura é visível até no mercado de fusões e aquisições. Nos nove primeiros meses deste ano, o número de empresas estrangeiras compradas por brasileiras quase triplicou em relação ao mesmo período de 2005, segundo um levantamento realizado pela consultoria KPMG. Foram, ao todo, 62 transações protagonizadas por companhias como Gerdau, Braskem e Alpargatas. O levantamento não contabiliza a mega-aquisição da Vale do Rio Doce, que no final de outubro pagou R$ 18 bilhões pela mineradora canadense Inco, segunda maior produtora de níquel do mundo.

A sede da Gerdau, no Canadá: exemplo de internacionalização para as empresas brasileiras

Parte desse movimento se deve a fatores conjunturais. O fraco crescimento da economia brasileira nos últimos anos, por exemplo, levou muitas empresas brasileiras a buscar seu peixe em águas internacionais. “Aquelas que conseguem se expandir internacionalmente deixam de depender somente do mercado local, que está sujeito a flutuações políticas e financeiras. Diversificando, elas sempre terão como contrabalançar possíveis contratempos em um segmento específico”, conta de Miami a advogada Genilde Guerra, sócia do escritório Kravitz & Guerra – que assessora companhias dispostas a instalar unidades nos Estados Unidos. Além disso, há a desvalorização do dólar. Nos últimos dois anos, as empresas que lucravam em cima da diferença entre a moeda americana e o real passaram por um estrangulamento. Para muitas companhias, a internacionalização foi a única alternativa para manter os bons resultados com o câmbio desfavorável.

Genilde, da Kravitz & Guerra: é preciso contrabalançar riscos

Foi mais ou menos isso que aconteceu, por exemplo, com a Marcopolo. Ao contrário da Sadia, a empresa já contava com uma grande estrutura fora do Brasil – até o início deste ano, mantinha cerca de 46% de seus ativos distribuídos entre a Argentina, Colômbia, México, Portugal e África do Sul. Enquanto o câmbio ajudava, a maior parte dos chassis para ônibus era produzida no Brasil. Às unidades do exterior, cabia apenas a tarefa de receber peças e montá-las conforme as necessidades do mercado local. Com a desvalorização do dólar, porém, o modelo teve de ser revisto. Agora, a Marcopolo procura globalizar quase todos os processos, inclusive a fabricação de componentes. “É com essa filosofia que, agora, estamos indo para a Índia e para a Rússia”, conta José Antônio Martins, vice-presidente corporativo da Marcopolo. No mercado indiano, a empresa estabeleceu uma joint venture com a Tata Motors. Na Rússia, a escolhida foi a Ruspromauto, especializada na fabricação de veículos pesados. “Recebemos pedidos para desenvolver diferentes tipos de carrocerias em cada país. Graças a isso, temos condições de atender aos mais variados tipos de pedidos”, conta Martins, citando o exemplo de um ônibus sem teto, o Andare Class, que foi encomendado para transportar peregrinos muçulmanos à cidade de Meca (confira mais detalhes a respeito na reportagem especial “Um mosaico criativo”, nesta edição).