A companhia de parafusos e rebites Micheletto, de Canoas (RS), já era uma veterana quando começou a dar sinais de cansaço. Tão logo completou 90 anos de idade, a companhia se viu num beco sem saída. De repente, uma série de investimentos mal planejados gerou uma dívida sete vezes maior do que seu faturamento anual. Além disso, o preço de seus produtos estava congelado havia dois anos, mesmo com o aumento na cotação de sua principal matéria-prima, o aço. Para piorar, os donos, já em idade avançada, não queriam mais tocar o negócio. E os herdeiros não chegavam a nenhum consenso sobre como administrá-lo. A gestão da Micheletto se resumia a atender fiscais da Receita Federal cobrando impostos atrasados, driblar fornecedores raivosos com a falta de pagamento e enrolar funcionários que pediam verbas para consertar máquinas estragadas.

O basta na penúria começou quando um dos membros do conselho de administração da Micheletto decidiu chamar um especialista em reestruturação de empresas. Em maio de 2002, o paulista Richard Doern desembarcou em Canoas com a missão de reavivar os negócios. Como o quadro era gravíssimo, Doern chamou uma equipe especializada em administrar em tempos de escassez. Suas medidas foram drásticas: demitiu cerca de 20% dos funcionários – muitos deles com mais de 20 anos de casa – e concentrou a produção de duas unidades fabris em apenas uma. Doern também criou ferramentas de controle das margens de cada produto e renegociou as pesadas dívidas da empresa. No final de dois anos, o faturamento da Micheletto crescia 25% e a receita com as exportações dobrava. De quebra, como os donos queriam se aposentar, a gestão de Richard serviu para tornar a empresa atraente a investidores. “Era um trabalho de vestir a noiva”, conta Richard, que já carrega no currículo o salvamento da Eliane Revestimentos Cerâmicos e da famosa butique paulista Daslu. Seis meses depois de Doern deixar o comando, a Micheletto foi vendida por R$ 3,5 milhões para a Comafal, indústria pernambucana de tubos e perfis de aço. Pode parecer pouco para uma companhia quase centenária. Mas é muito para quem esteve à beira da falência. Com a virada da empresa, cerca de 400 empregos foram preservados.

Como a Micheletto, várias companhias brasileiras hoje devem sua sobrevivência à ajuda dos “médicos” de empresas – também conhecidos como reestruturadores ou turnarounders. A Região Sul é pródiga de exemplos. A companhia gaúcha de celulose Riocell (que hoje pertence à Aracruz), a cooperativa paranaense Cocamar e a Cecrisa, um dos maiores grupos de revestimentos cerâmicos do país, com sede em Criciúma, foram todas salvas por especialistas em gestão de crises. “Um reestruturador é, sobretudo, um negociador de interesses e não de posições. Ele não pode ter nenhuma ligação afetiva com os donos do empreendimento. Seu compromisso é apenas com a sobrevivência da companhia”, teoriza Mário Marrey, consultor da Marcondes & Associados, empresa especializada no treinamento de executivos.

A própria remuneração desses profissionais é atrelada ao êxito do tratamento. Cerca de 60% dos ganhos – que podem ser milionários – são calculados pela chamada “taxa de sucesso” do serviço. Em outras palavras: os médicos corporativos só engordam seu salário se recuperarem a lucratividade do negócio. Um diagnóstico errado, por outro lado, pode significar a aposentadoria. “Se uma empresa falir nas minhas mãos, estou fora do mercado”, avalia Richard Doern.

Como em todos os tratamentos, porém, a plena recuperação depende muito da força de vontade do paciente. Sem o apoio do presidente e dos acionistas, os remédios raramente surtem o efeito desejado, afirmam os especialistas em gestão de crises. “Se não recebo carta branca dos acionistas, pego a mala e vou embora”, adverte Geraldo Haenel, executivo que está empreendendo a revitalização do Grupo Paranapanema, maior companhia de mineração e metalurgia do Brasil. Em todos os processos de salvamento, o empresário precisa literalmente deixar o negócio nas mãos do médico corporativo. Emoções à parte, está aberto o caminho para que a gestão seja totalmente profissionalizada. Não é um procedimento indolor, é claro. Especialmente em empresas familiares. “Houve um caso em que tivemos de proibir o dono de colocar o pé na empresa, porque diagnosticamos que ele era o problema”, relata Glauco Abdala Lima, sócio da Galeazzi & Associados, o mais antigo escritório de turnaround do país, fundado após o sucesso do resgate da Cecrisa. De acordo com o advogado catarinense Marcos Andrey de Sousa, é preciso acabar com o que ele chama de “donismo empresarial”. “Não podemos permitir que um empresário quebre uma companhia e demita dezenas de pessoas por motivos emocionais”, defende.