A literatura corporativa está repleta de livros que prometem revelar as “técnicas ocultas” utilizadas pelos grandes líderes para influenciar e mobilizar pessoas. Agora, um psicólogo norte-americano da mais alta patente promete revolucionar essa biblioteca com uma obra inovadora. Howard Gardner, um dos renomados pesquisadores da Universidade de Harvard, elaborou ao longo de uma década uma espécie de raio-x dos cérebros mais influentes da história. Da primeira-ministra britânica Margaret Thatcher ao superCEO Jack Welch, Gardner analisou como essas personalidades “mudaram a cabeça” de outros indivíduos. O resultado da pesquisa deu origem ao livro Changing Minds – The Art and Science of Changing Our Own and Other People’s Minds (na tradução literal, “Mudando Idéias – A Arte e Ciência de Mudar as Idéias Próprias e de Outras Pessoas”). Lançada no início deste ano, nos Estados Unidos, e ainda não publicada no Brasil, a obra comprova: ao contrário do que se imaginava, a ciência da persuasão vai muito além dos exercícios de oratória ou das nuances da linguagem corporal.

Até agora, acreditava-se que influenciar pessoas era uma habilidade comportamental, e não intelectual. Uma pesquisa bastante conhecida na área de programação neurolingüística, por exemplo, pregava que apenas 7% da comunicação interpessoal ocorre por meio das palavras. A entonação da voz responderia por 38% da mensagem, enquanto a postura corporal e as expressões do rosto transmitiriam nada menos do que 55% das informações captadas pelo cérebro humano. “Dizem que o cantor é mais importante do que a canção. Da mesma forma, quem fala é mais importante do que aquilo que está sendo falado”, defende Lair Ribeiro, um dos maiores especialistas em neurolingüística do país. O estudo de Gardner refuta essa tese. O psicólogo descobriu que os líderes mais influentes do mundo expõem suas idéias de uma forma racional e sistemática – e com uma estrutura de argumentação envolvente. Resumindo, as palavras têm muito mais importância no discurso persuasivo do que se pensava. “Na verdade, a mente processa e arquiva informações de diversas formas. Cada idéia que temos é representada ou por uma imagem, ou por um som ou por outros tipos de signos mentais”, conta Gardner. Para mudar uma pessoa ou suas opiniões, portanto, é necessário remodelar essas roupagens que a mente dá a cada idéia. “E isso pode ser feito de várias maneiras. Inclusive conversando”, garante Gardner, em entrevista exclusiva a AMANHÃ.

Não que a neurolingüística esteja ultrapassada. Gardner está simplesmente cobrindo uma antiga lacuna da ciência da persuasão. De quebra, está ajudando a desvendar por que algumas pessoas conseguem mover multidões com o dom da palavra. “Hoje, provocar mudanças é uma habilidade obrigatória para qualquer líder”, percebe o professor Oren Harari, especialista em gestão estratégica da Universidade de São Francisco, nos Estados Unidos. Na atual dinâmica da economia global, explica ele, as empresas são obrigadas a estar sempre em compasso de transição. “Imitar se tornou algo muito fácil, especialmente em mercados emergentes como o Brasil e a China. Por mais moderno que seja, qualquer serviço ou tecnologia corre o risco de ser copiado”, defende Harari a AMANHÃ. Nesse cenário, mudar constantemente (de mercados, tecnologias, sistemas de gestão etc) é a única proteção que as companhias têm contra a ameaça da “commoditização”.

O problema é que raramente as pessoas estão preparadas para mudar na velocidade que o mundo dos negócios exige. Pelo contrário: por natureza, a mente humana prefere as mordomias da estabilidade às incertezas da mudança. De acordo com o psicólogo José Ernesto Bologna, os indivíduos geralmente criam uma fixação por hábitos e comportamentos que se mostraram eficazes no passado. “Uma das características do psiquismo é a tendência à repetição”, define Bologna, que também é diretor da consultoria Ethos Desenvolvimento Humano e Organizacional. Essa tendência à acomodação é uma verdadeira dor de cabeça para os executivos e empresários que tentam implantar novos paradigmas em suas companhias. Sem a devida preparação, dificilmente eles conseguem contornar as resistências e levar seus projetos adiante. “Influenciar pessoas está cada vez mais difícil”, diagnostica o médico Nelson Spritzer, especialista em programação neurolingüística e diretor do Grupo DolphinTech, em Porto Alegre. “No ímpeto de fazer as coisas acontecerem com rapidez, alguns líderes empresariais tentam persuadir seus empregados de maneira grosseira, à base de autoritarismo. Surgem conflitos, tensões... E aí é que a iniciativa não vinga mesmo”, descreve ele.

Para Howard Gardner, a resistência às mudanças é resultado do próprio amadurecimento da mente humana – ainda que isso soe um tanto paradoxal. Durante a infância, diz ele, as pessoas facilmente trocam de conceitos, opiniões e atitudes. “Às vezes, fazem isso até voluntariamente”, observa. “Entretanto, na medida em que envelhecemos e nossas conexões cerebrais se consolidam, a mudança se torna mais difícil”, pondera. Para ele, há três fatores que determinam o grau de “teimosia” do cérebro: a idade, o envolvimento emocional e a exposição pública do indivíduo. “Quanto mais velhos ficamos, menor é nossa tolerância ao novo. Da mesma forma, se temos uma ligação afetiva muito forte com uma ideologia, ou se precisamos zelar por uma posição pública, dificilmente assimilamos pontos de vista diferentes”, exemplifica Gardner.