Uma capacidade ímpar de superar problemas – ou “resiliência”, como preferem os especialistas – foi o que salvou o explorador inglês Ernest Schackleton e sua tripulação da morte no início do século passado. Disposto a atravessar a Antártida em trenós puxados por cães, Schackleton partira com 27 homens a bordo de um navio conhecido como Endurance. A menos de 200 quilômetros do destino, porém, a embarcação foi prensada por um imenso bloco de gelo e, dias depois, rachou ao meio. Sem nenhuma possibilidade de pedir ajuda, a expedição padeceu sobre o deserto gelado, durante dois anos, alimentando-se de focas e até dos próprios cães. Sua única chance de salvação consistia em arrastar três pesados botes de madeira sobre a banquisa congelada à procura de uma saída para o mar. Dificilmente, o grupo conseguiria escapar com vida. Mesmo assim, Schackleton tratava de manter a cabeça erguida. Nos momentos de descanso, ele estimulava os companheiros a pensar no que fariam quando voltassem para casa e, às vezes, promovia partidas de futebol sobre o gelo. Essa maneira peculiar de Schackleton resistir às privações da Antártida é lembrada até hoje como a “força milagrosa” que preservou a vida de seus homens até o dia em que, finalmente, eles foram resgatados.

A resiliência, no entanto, não tem nada de sobrenatural. Trata-se de uma característica comum que alguns indivíduos eventualmente desenvolvem ante uma situação difícil. Pesquisas recentes, aliás, comprovam que a habilidade de resistir e contornar crises pode ser treinada e estimulada. A descoberta tem valor especial para o mundo corporativo, hoje imerso em problemas como acúmulo de trabalho, metas impraticáveis e os próprios reveses da economia, entre outros fatores de estresse. Não é à toa que Carolyn Larkin, uma das mais gabaritadas pesquisadoras da área de recursos humanos, classifica a resiliência como o terceiro atributo mais importante de um líder corporativo, atrás de “visão” e “energia”. “Mais do que qualquer outra habilidade da inteligência emocional, é a resiliência que vai determinar a felicidade e a longevidade de um relacionamento, de uma carreira e de uma vida”, sentenciam Karen Reivich e Andrew Shatté no livro The Resilience Factor – 7 Essential Skills for Overcoming Life’s Inevitable Obstacles (“O Fator Resiliência – 7 Habilidades Essenciais para Contornar os Obstáculos Inevitáveis da Vida”), ainda sem tradução para o português.

Cena de O Pianista: resiliência salvou a vida de milhares de judeus na II Guerra – incluindo a de Wladislaw Szpilman, retratado no filme

Um traço comum das pessoas resilientes é a tolerância a mudanças. Elas entendem que os imprevistos fazem parte da rotina e, por isso, não perdem o controle diante da primeira dificuldade. A norte-americana Diane Coutu, autora da pesquisa “Resiliência: para que serve?”, publicada na Harvard Business Review, tem uma definição ainda mais concisa. Para ela, a resiliência está ligada à capacidade de assimilar as situações com os pés no chão – sem otimismo exacerbado ou discursos derrotistas. “Muitos utilizam a negação como mecanismo de defesa. Enfrentar a realidade, ainda que isso seja doloroso, é tarefa para poucos”, escreve ela. Nas organizações, a falta de habilidade para lidar com os imprevistos de forma realista pode se tornar um problema de dimensões perigosas. Richard Pascale, no artigo “Mudando a maneira como mudamos”, também da Harvard Business Review, garante que assimilar as mudanças é essencial para que os funcionários não tropecem nelas. Segundo ele, uma das formas de recuperar a vitalidade de uma organização é “instaurar disciplinas mentais que induzam as pessoas a modificar seu comportamento e as ajudem a cultivar novas atitudes”.