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O empresário brasileiro
ainda encara uma operação de fusão
ou aquisição como uma espécie
de capitulação? Ou já começa
a buscar, ele próprio, o capital estrangeiro,
por uma razão estratégica?
São muito poucos os que adotam esse tipo
de postura como estratégia de crescimento.
A maioria capitula... É raro ver alguém
implantando uma estratégia como a do Pão
de Açúcar, por exemplo. O grupo
vendeu 25% do capital para uma cadeia de supermercados
francesa que é fortíssima, com o
objetivo de ganhar mais força no mercado
brasileiro, onde já enfrenta a concorrência
de um outro francês, o Carrefour. A lógica
do Pão de Açúcar foi a de
abrir mão de uma parte do capital para
se fortalecer e crescer. Mas grande parte das
empresas não tem essa visão.
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“A maioria ainda
vê fusões e aquisições
como capitulação. Casos como
o do Pão de Açúcar
são raros“
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O Pão de Açúcar não
é uma exceção?
O investidor de fora se satisfaz com uma participação
de 25%?
O mais comum, sem dúvida, é a venda
do controle, 50% mais um. O estrangeiro dificilmente
entra em um negócio como minoritário.
Há exceções, claro, e
o caso Pão de Açúcar é
uma delas.
Quais são as dificuldades mais comuns para
levar até o fim esses processos
de fusões e aquisições?
O que mais gera quebra ou rompimento de negócios
é o que nós chamamos de “contingências”
fiscais, trabalhistas e ambientais. É o grande
entrave. Numa aquisição
de empresa, você está comprando aquilo
que você vê, como prédios, equipamentos,
funcionários, clientes e tudo o que está
registrado na contabilidade. E você também
compra aquilo que não vê. Esse é
o maior problema. Você está comprando
aquilo que a empresa pratica no dia-a-dia, mas não
registra na contabilidade. Ou por má-fé
ou porque ela não sabe. A legislação
fiscal é tão complexa que, mesmo querendo
ser séria, a empresa muitas vezes acaba escapando
de determinados procedimentos, e isso gera
o que a gente chama de contingências fiscais,
irregularidades que mais tarde podem
dar margem a autuações. A mesma coisa
pode acontecer na área trabalhista e na ambiental.
São os esqueletos... Normalmente, os esqueletos
são descobertos numa fase do processo em
que o comprador, antes de fechar o negócio,
faz uma verificação, uma auditoria
na empresa. É aí que a compra muitas
vezes acaba frustrada. O comprador
pode não querer assumir, ou então
rediscutir o preço, e então está
criado o impasse.
Na grande parte dos casos, a empresa é
familiar. Essa circustância dificulta muito
a negociação?
Nem sempre é fácil. Há alguns
passos para evitar complicações.
A primeira regra é: todos os acionistas
têm de tomar a decisão de vender.
Uma vez que se consegue isso, o resto é
mais simples. O problema é que muitas vezes
não se obtém o consenso. E, enquanto
não se solucionam as diferenças
familiares, é impossível ir em frente.
Normalmente, nem começo um processo se
eu não tiver a certeza de que todos estão
de acordo em vender – ou pelo menos os detentores
do controle. Se o acionista que tiver 20% não
quiser vender, nenhum problema. Mas os controladores
têm de estar firmes e unidos na disposição
de fazer o negócio.
Consenso na família? É possível
contar com isso?
Bem, aí entra o trabalho dos assessores.
A gente já conhece o sentimento das empresas,
das pessoas que lideram as organizações.
E sabemos que, se há uma dificuldade que
pode aparecer lá na frente, você
tem de se antecipar exatamente
para que, quando o problema surgir, já
exista uma definição a respeito,
entende? Valor, por exemplo. Cada um pensa em
um valor. O primeiro passo, então, é
fazer uma avaliação. Enquanto todos
não concordarem com esse valor, não
dá para seguir adiante.
É mais fácil negociar a venda
quando o comando está com a segunda ou
a terceira geração?
Depende. É sempre melhor negociar com quem
manda. Pode ser a nova geração ou
a antiga, é indiferente. Fundamental é
que quem esteja negociando tenha de fato autorização
para isso.
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“A
hora de assinar a venda é delicada
psicologicamente.
É como se fosse a venda de um filho”
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Há casos de arrependimento na hora H,
entre as empresas que estão sendo vendidas?
Há, sim, e é por isso que, no momento
crítico da negociação, é
importante estarmos bem próximos do cliente.
Nessa hora, o assessor precisa estar junto dos vendedores
e dar um forte apoio psicológico. A gente
sabe como uma negociação começa,
mas nunca como ela vai terminar. E há um
período crítico lá na frente,
que é o de diligência. É quando
tudo aquilo que foi falado para o comprador no início
da negociação passa a ser verificado.
Nessa fase é que afloram as divergências,
e os ânimos podem ficar realmente acirrados.
Por isso, o assessor deve se antecipar e ir avisando
o comitê de acionistas, o chamado comitê
da venda, desde o início: “Olha, a diligência
é uma fase complicada, podem acontecer divergências.
É preciso estar preparado”.
O “apoio psicológico” ao
vendedor da empresa implica conselhos sobre o
que fazer no dia seguinte ao fechamento do negócio
e como tocar a vida?
Freqüentemente, nós temos de lidar
com essa situação. Nem todos têm
uma visão clara sobre o que fazer depois
de vender a empresa. Por isso, o momento de fechar
o negócio é delicado. Normalmente,
no momento em que vai assinar o contrato, o vendedor
faz um discurso, especialmente quando se trata
de uma pessoa que devotou a maior parte da vida
àquele empreendimento. E aí são
freqüentes alusões do tipo: “Não
estou vendendo uma empresa, mas um filho”.
O que mostra o abalo sofrido pelo empreendedor
durante um processo desses. Olha, realmente é
preciso ter o maior cuidado e a maior atenção
nesses casos para dar suporte ao acionista, de
modo de que não sofra um sentimento de...
(pausa)
De culpa?
É. Mas, felizmente, na maioria dos casos
as pessoas já pegam o dinheiro sabendo
o que pretendem fazer depois. Normalmente, elas
continuam empreendendo. Abrem negócio em
outro ramo de atividade, na área imobiliária,
no ramo de serviços de saúde e encaram
bem esta nova fase da vida.
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